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線上線下融合的全渠道是近年零售連鎖業(yè)的趨勢。數(shù)據(jù)顯示，2014年－2018年，除便利店主打線下便捷外，其余渠道市場份額均受電商明顯沖擊，但互聯(lián)網(wǎng)紅利逐步接近尾聲，線上線下零售商均開始嘗試新零售模式，社區(qū)與到家成為新的探索方向，不過不火不溫。而今年突發(fā)的疫情，讓在線訂單服務(wù)以及“無接觸配送”井噴，進(jìn)一步推動了到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。

調(diào)查顯示，受疫情驅(qū)動，線下企業(yè)的到家業(yè)務(wù)普遍增長80%-200%之間，部分線上線下融合較好、配送服務(wù)較強(qiáng)、全渠道能力凸顯的零售企業(yè)初一到正月十五期間的線上業(yè)務(wù)比去年同期增長三倍以上，整個一季度同比增長一倍以上，充分體現(xiàn)“有備無患”、“種瓜得瓜”的企業(yè)經(jīng)營法則。

1華潤萬家:訂單量爆增5倍，扎實(shí)完善的數(shù)字化、信息化打下逆勢突圍的基礎(chǔ)

華潤萬家是國有控股企業(yè)華潤集團(tuán)旗下零售連鎖企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥A潤萬家、蘇果、Olé、樂購express等多個品牌。2019年，華潤萬家全國自營門店總數(shù)達(dá)到3000多家，實(shí)現(xiàn)銷售突破千億元，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2018連鎖百強(qiáng)榜單中，華潤萬家位列全國第3。

今年一月底，突如其來的疫情“黑天鵝”，給華潤萬家?guī)韯×艺鹗�。新型冠狀病毒的疫情暴露了各種弱點(diǎn)，同時也種下深度轉(zhuǎn)型的契機(jī)。華潤萬家今年線上業(yè)務(wù)逆勢爆發(fā)，春節(jié)期間，華潤萬家線上總銷售額與訂單量同比增長約5倍，這主要得益于及早制定的大力拓展線上渠道、加速線上線下融合的全渠道戰(zhàn)略，為華潤萬家在這次疫情大考中能迅速轉(zhuǎn)身，在保供應(yīng)、穩(wěn)物價方面發(fā)揮重大作用奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

01 線上業(yè)務(wù)猛增5倍，全渠道融合全面加速

2020年初疫情的爆發(fā)，毫無懸念讓零售業(yè)態(tài)遭受打擊。零售商單純依靠單邊人流已經(jīng)難以適應(yīng)時代趨勢，建立線上、線下雙向制將是抗拒風(fēng)險、逆勢突圍的必然選擇。

疫情期間，“宅家做好飯”成為多數(shù)人不得不做的一件事情，讓商超到家業(yè)務(wù)迎來了爆發(fā)性增長。春節(jié)期間，華潤萬家線上總銷售額與訂單量同比增長約5倍，關(guān)鍵在于其線上線下的全渠道融合戰(zhàn)略。近年來，華潤萬家加速建設(shè)自有線上渠道華潤萬家APP，并與京東到家、美團(tuán)外賣、餓了么等第三方線上配送渠道展開合作，及時提供豐富的民生商品大力，推進(jìn)到家業(yè)務(wù)，不斷延伸線下門店的服務(wù)范圍。通過加速線上線下融合，在滿足消費(fèi)者需求的同時，也提升了門店的經(jīng)營效率，擔(dān)當(dāng)了零售行業(yè)抗疫主力軍作用。早在2014年華潤萬家就成立電商事業(yè)部，讓商品零售變得數(shù)字信息化，“e萬家”的出現(xiàn)是華潤萬家從困境中脫身的一步好棋，讓華潤萬家從單一的實(shí)體零售店轉(zhuǎn)型為實(shí)體電子雙渠道的新型模式。

據(jù)悉，華潤萬家全國全業(yè)態(tài)已上線到家業(yè)務(wù)的門店超過2200家，2019年銷售額同比增長6倍，今年一季度銷售額繼續(xù)增長3倍。

為了解決疫情特殊時期農(nóng)民賣菜難、市民吃菜難的問題，華潤萬家主動聯(lián)系、積極搭建農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道，建立蔬菜水果直采模式。

02 扎實(shí)完善的數(shù)字化、信息化構(gòu)建，打下逆勢突圍的基礎(chǔ)

龐大的集團(tuán)體系給華潤萬家在信息化管控方面帶來了非常大的挑戰(zhàn)，管理復(fù)雜、涉及部門、機(jī)構(gòu)多、分店之間非相關(guān)等成為困擾華潤信息化建設(shè)的主要問題。2019年11月甲骨文云大會期間，華潤集團(tuán)旗下潤聯(lián)科技和甲骨文簽訂了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，決定轉(zhuǎn)型升級集團(tuán)的信息化架構(gòu)。

從2009年至今，華潤集團(tuán)與甲骨文的合作已跨越10個春秋，也是目前在中國使用Oracle產(chǎn)品最為全面的企業(yè)之一。甲骨文的產(chǎn)品在融入華潤體系的過程中，與華潤形成了一系列的技術(shù)和解決方案，包括甲骨文的企業(yè)管理類系統(tǒng)相關(guān)產(chǎn)品，比如EPM、ERP、CRM、SRM、PeopleSoft，以及技術(shù)類的比如數(shù)據(jù)庫、中間件、主數(shù)據(jù)的治理、IDM，和底層一體機(jī)的Exadata等，并一一在包括華潤萬家在內(nèi)的集團(tuán)旗下每家公司陸續(xù)應(yīng)用。潤聯(lián)科技近年也在研發(fā)更多新的技術(shù)，來滿足華潤在未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的新型技術(shù)，一部分會和甲骨文繼續(xù)合作，一部分由潤聯(lián)科技自主進(jìn)行研發(fā)，與此同時也會利用甲骨文的新技術(shù)，來實(shí)現(xiàn)華潤產(chǎn)業(yè)新的升級。

華潤萬家認(rèn)為，未來是個智能的時代。信息化是過去的管理基礎(chǔ)，數(shù)字化是過程。通過數(shù)字化解構(gòu)每個物體之后，會沉淀大量的數(shù)據(jù)，再通過大量數(shù)據(jù)的變化和使用，用最優(yōu)的方法形成智能化。以沃爾瑪?shù)腅DLP（Everyday Low Price）定價模式為例，EDLP通過供應(yīng)鏈最大化集約來實(shí)現(xiàn)定價。華潤萬家采用High Low的定價模式，有高價和低價，用低價獲客，用高價獲取利潤。因?yàn)槿A潤萬家沒有像沃爾瑪?shù)娜蚬⿷?yīng)鏈體系，只有中國分散的供應(yīng)鏈體系，在這種情況之下就需要對定價策略進(jìn)行精確調(diào)整。華潤通過和甲骨文共同論證，對定價策略解決方案進(jìn)行了改造和優(yōu)化，形成智慧定價，構(gòu)建有力的價格競爭優(yōu)勢。此外在財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)中，華潤萬家也利用甲骨文的產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)快速疊加，形成了一系列適合多元化行業(yè)的智慧解決方案。

華潤集團(tuán)還與與Oracle聯(lián)合構(gòu)建混合云，志在解決中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、零售實(shí)體產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型中的各類需求。華潤云結(jié)合自身企業(yè)管理和IT的痛點(diǎn)，建立了IaaS和GPaaS層，形成了以磐云、捷云、耕云、凌云、容云、合云、行云為主的七彩祥云體系，能滿足大型企業(yè)或者中大型企業(yè)集團(tuán)在PaaS層的需求，讓運(yùn)營更快捷、管理更精確、開發(fā)更便利、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)上云更順暢。

華潤集團(tuán)2018年4月亦與騰訊簽署全方位戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方聯(lián)手在智慧城市、物業(yè)管理、醫(yī)療健康、云和大數(shù)據(jù)、智慧零售等領(lǐng)域展開緊密合作，調(diào)動各方資源合力打造一整套場景數(shù)字化解決方案。根據(jù)協(xié)議，在智慧零售領(lǐng)域，雙方將圍繞華潤萬家的零售產(chǎn)業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)工具、大數(shù)據(jù)、云平臺等作為賦能手段，重點(diǎn)打造新一代智慧零售標(biāo)桿門店。對試點(diǎn)城市的華潤萬家“大賣場”門店進(jìn)行全面科技賦能，并結(jié)合華潤集團(tuán)的商場超市、生活小區(qū)、咖啡連鎖等各場景，以騰訊公司小程序、公眾號等為載體，將社交流量與場景優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)。

如今，在華潤萬家多數(shù)門店，顧客可以在逛超市的同時自行掃描所購商品條形碼，離店時即可在觸摸屏上選擇結(jié)賬方式，完成付款，整個過程清晰便捷，用時不到2分鐘；當(dāng)前華潤萬家購物環(huán)境和智慧化技術(shù)應(yīng)用鮮明，商品陳列豐富而新穎，鮭魚館、牛扒館、龍蝦館、果汁果切吧等營造出“超市內(nèi)的下午茶”，顧客可選擇現(xiàn)場烹飪就地享受美食，一切都可以通過自助收銀機(jī)快捷方便完成；2018年6月，華潤萬家旗下的蘇果超市開出南京首家自助便利店，無人值守、自助掃碼結(jié)賬、24小時營業(yè)，購買流程簡單方便。

借助技術(shù)創(chuàng)新，迎合新的消費(fèi)需求，華潤還和京東到家、美團(tuán)外賣共建O2O生態(tài)鏈，對線上生鮮進(jìn)行“標(biāo)品化”售賣，統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一價格，市民點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)就可以享受送菜到家的服務(wù)。

03 加碼轉(zhuǎn)型零售，新業(yè)態(tài)新模式應(yīng)對變局

在線上消費(fèi)日益高漲的同時，華潤萬家為何能蛻變成零售行業(yè)的弄潮兒？

事實(shí)上，華潤萬家零售業(yè)務(wù)的變化，要追溯于過去幾年圍繞消費(fèi)者購物行為變化所做的多種嘗試，量身打造出屬于自己的新零售新戰(zhàn)略。根據(jù)2019年的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，華潤萬家聚焦大賣場、高端超市和小業(yè)態(tài)，聚焦國家重點(diǎn)城市群、根據(jù)地市場發(fā)展，加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，加速線上線下融合。從零售發(fā)展長期來看，零售產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化信息化的支持下正在從粗淺型向精細(xì)化過渡。從華潤萬家的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，也可見一斑。

在戰(zhàn)略布局方面，華潤萬家更注重結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌黾肮⿷?yīng)鏈環(huán)境，有策略性地拓展不同業(yè)態(tài)發(fā)展，尤其是新業(yè)務(wù)拓展。以京津冀區(qū)域?yàn)槔�，華潤萬家將京津冀一體化城市群納入重要發(fā)展布局城市群之一。經(jīng)過詳細(xì)市場調(diào)研，由于當(dāng)?shù)卮筚u場業(yè)務(wù)趨向飽和，為此，華潤萬家先后退出北京、山東等地區(qū)的大賣場業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而積極發(fā)展Ole’和blt高端精品超市及小業(yè)態(tài)。事實(shí)上，2019年，盡管面臨經(jīng)濟(jì)下行壓力以及零售業(yè)轉(zhuǎn)型等諸多挑戰(zhàn)，華潤萬家依然保持高速的發(fā)展速度。

對于線下大賣場，向“商品+服務(wù)”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其核心在于以消費(fèi)者為中心，通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)了解消費(fèi)者行為，分析把握消費(fèi)方向及訴求進(jìn)行品類調(diào)整，為他們提供所需要的好商品，回歸零售的本質(zhì)。

脫胎于傳統(tǒng)門店的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，也在不斷推出。為了滿足消費(fèi)者個性化需求，華潤萬家加大了對傳統(tǒng)門店的升級改造，并推出新品牌萬家MART、萬家LIFE等。以萬家MART為例，它主要是以集市的方式呈現(xiàn)，滿足3公里范圍內(nèi)的家庭生活日常高頻次消費(fèi)的品類和生活到家服務(wù)需求，以一日三餐為主，圍繞家庭生活，以餐桌類、市集類、超市類商品為主，在疫情期間發(fā)揮關(guān)鍵作用。它打破了傳統(tǒng)大賣場固有的經(jīng)營思維與模式，通過場景的高效整合實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)對接。

04 打造城市群區(qū)域供應(yīng)鏈體系，配送中心實(shí)現(xiàn)智能化

高速到家服務(wù)的背后是智能配送中心的建立。2018年年初，華潤萬家提出，華潤萬家要打造城市群區(qū)域供應(yīng)鏈體系，重點(diǎn)發(fā)展大灣區(qū)、京津冀一體化城市群的業(yè)務(wù)布局。在此基礎(chǔ)上，華潤萬家2018年進(jìn)一步完善了物流體系建設(shè)，包括投資新建智能化配送中心、對老一代配送中心實(shí)施技改、優(yōu)化門店運(yùn)輸配送系統(tǒng)等。

其中，為滿足華南及西南地區(qū)快速增長的物流服務(wù)需求，華潤萬家在廣東省東莞市鳳崗鎮(zhèn)投資新建了一座物流配送中心。據(jù)了解，鳳崗配送中心將通過倉儲和配送，服務(wù)于七省一市（廣東、廣西、湖南、福建、云南、貴州、四川、重慶）的171家大型超市、廣東省內(nèi)1040家標(biāo)超及171家便利店。同時，全國集中采購商品還將通過鳳崗配送中心配送到華東、華北、西北、東北、上海等區(qū)域的14家配送中心。

鳳崗配送中心采用機(jī)械自動化作業(yè)方式，全流程、全系統(tǒng)均實(shí)現(xiàn)了智能化、少人化甚至無人化設(shè)計(jì)，可大幅提升供應(yīng)鏈物流效率。建成后，鳳崗配送中心將成為華潤萬家乃至國內(nèi)線下零售企業(yè)中較先進(jìn)的配送中心。

面對2020年，盡管遭遇疫情的挑戰(zhàn)，華潤萬家仍然堅(jiān)持創(chuàng)新和開拓步伐穩(wěn)步進(jìn)行，除了吃下TESCO樂購中國最后20%股份，全面接管TESCO在中國大陸的135家門店，未來兩年，華潤萬家仍將全面提升數(shù)字化，加速門店改造升級，加快高端業(yè)態(tài)、大賣場和社區(qū)超市拓店速度，打造超強(qiáng)的規(guī)模連鎖實(shí)力，成為國內(nèi)新零售實(shí)體最強(qiáng)的一員。

2大潤發(fā)：全面上云貫通全數(shù)據(jù)，達(dá)到全面數(shù)字化的精確管理目的

大潤發(fā)是由臺灣潤泰集團(tuán)投資創(chuàng)辦的會員制大型連鎖綜合超市，營業(yè)額突破千億人民幣。大潤發(fā)自1998年7月在上海開設(shè)第一家大型超市以來，截至2019年底，已在中國大陸地區(qū)成功開設(shè)400多家家綜合性大型超市。2011年與歐尚公司共同組成高鑫零售公司，并于2011年7月在香港公開上市。

自新冠肺炎疫情發(fā)生以來，大潤發(fā)超市在做好內(nèi)部防控的同時，通過各種方式參與區(qū)域疫情防控，做好民生保障，竭盡全力保障肉、蛋、奶、菜、米、面、油等生活必需品貨源，平穩(wěn)物價，尤其是蔬菜，為惠及民生，不予漲價，甚至穩(wěn)中有降，穩(wěn)定人心，做老百姓日常生活的堅(jiān)強(qiáng)后盾，體現(xiàn)了民營企業(yè)的社會責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

受益于“宅家防控”的全局大勢，讓大潤發(fā)在線到家業(yè)務(wù)迎來了爆發(fā)性增長。大潤發(fā)春節(jié)期間線上訂單占比超15%，全國到家業(yè)務(wù)整體增長3倍多，線上線下的全渠道融合戰(zhàn)略凸顯了巨大作用。

01 大商超傳統(tǒng)優(yōu)勢不再，三步推進(jìn)數(shù)字化

在成熟發(fā)達(dá)的電商沖擊及各種專業(yè)店、社區(qū)店的分流下，這些年大潤發(fā)曾引以為傲的“海量SKU”、“價格便宜”等優(yōu)勢早已不復(fù)存在，而購物時間成本高、目標(biāo)商品難尋、購買風(fēng)險（如疫情爆發(fā)期間）等弊端頗遭詬病，這與年輕消費(fèi)者快節(jié)奏的生活方式形成巨大反差。通過線上下單、極配到家，強(qiáng)化生鮮、引入餐飲，布局電子價簽、刷臉支付、掃碼購等數(shù)字化手段，顯然是改善大潤發(fā)生存困境、打破發(fā)展瓶頸、應(yīng)對疫情的有效途徑。

而這些問題與挑戰(zhàn)的改善、革新，亟需數(shù)字化的助力。這點(diǎn)從不少零售企業(yè)的數(shù)字化改造中得到考證�；旧希�(dāng)前發(fā)展勢頭迅猛的商超百貨，都是在數(shù)字化、全渠道轉(zhuǎn)型中取得相當(dāng)程度的突破，比如永輝超市、物美集團(tuán)、家家悅、步步高等。在消費(fèi)年輕化、體驗(yàn)化、便捷化變革面前，大賣場的“一站式購足”正在被高頻、少量、極配的新零售方式取代，超市零售需求變得更靈活便捷、無時不在，而數(shù)字化、全渠道無疑是適應(yīng)消費(fèi)變革趨勢、轉(zhuǎn)型突圍的不二之選。

當(dāng)新零售成為新賽道后，這些年大潤發(fā)正全面努力進(jìn)行零售行業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新實(shí)踐。大潤發(fā)轉(zhuǎn)型的第一步是2014年正式上線飛牛網(wǎng)布局線上零售，構(gòu)建020格局。

第二步是2017年推出淘鮮達(dá)，主攻生鮮電商，全面邁入新零售時代。原名叫淘寶便利店，是阿里與大潤發(fā)之間的合作，以線上線下一體化為模式，以生鮮百貨為主要業(yè)務(wù)范圍，為消費(fèi)者提供1小時內(nèi)送達(dá)服務(wù)。用戶在手機(jī)淘寶的“淘鮮達(dá)”欄目中下訂單，附近商家會在一小時內(nèi)給你送貨上門。

2017年11月阿里巴巴集團(tuán)將投入約224億港幣，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。而在加入"阿里系"大家庭不到半年，雙方的新零售試驗(yàn)走向了深水區(qū)。大潤發(fā)過去是以服務(wù)線下顧客為主，現(xiàn)在通過與阿里的合作，實(shí)現(xiàn)了線上線上融合，提供了一體化的服務(wù)。

第三步也就是至今以來數(shù)字化最重要的一步，借助阿里云選擇上云，以All in Cloud決心通過上云快速引流獲客和將消費(fèi)者行為數(shù)字化，從而實(shí)現(xiàn)線上線下一盤貨，最終得以提升用戶體驗(yàn)和運(yùn)營效率，目前線下零售數(shù)字化進(jìn)程已效果初現(xiàn)。

02 云數(shù)字化，輕松管理精確營銷

現(xiàn)在電商的興起分流了傳統(tǒng)商超客流，近幾年，到店客流逐年下降。大潤發(fā)急需要從線上更快拓展更多的新用戶。原有的架構(gòu)已經(jīng)無法跟上這樣的市場趨勢，首先面臨的問題就是原有的系統(tǒng)沒辦法支撐整體的業(yè)務(wù)。當(dāng)大潤發(fā)做大促，線上進(jìn)來的流量是平時的2～3倍，甚至有時會出現(xiàn)宕機(jī)現(xiàn)象，建構(gòu)一個能夠支撐高并發(fā)流量的一個系統(tǒng)架構(gòu)迫在眉睫。

同時，在做數(shù)據(jù)打通上，此前大潤發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施分散在各個店面：實(shí)時交易數(shù)據(jù)由各門店獨(dú)立匯總，然后定時傳送到總部，總部信息按照日批次給到門店。還有，大潤發(fā)以前的系統(tǒng)例如會員系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、POS系統(tǒng)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)都有，但是數(shù)字化的程度比較低，有很多數(shù)據(jù)不完備，系統(tǒng)之間相對比較割裂，因此無法像互聯(lián)網(wǎng)平臺那樣，通過數(shù)據(jù)融合產(chǎn)生價值。我們知道，完全數(shù)字化的新型大賣場特征要素有五個：商品數(shù)字化、會員數(shù)字化、空間數(shù)字化、營銷數(shù)字化、支付數(shù)字化，并融會貫通，所有業(yè)務(wù)流程，用戶觸點(diǎn)都需要進(jìn)行數(shù)字化升級。而這一切，零售業(yè)憑借自身力量實(shí)現(xiàn)難度極大，在短時間內(nèi)建立起來這樣能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，也是非常困難的。因此需要對內(nèi)部的系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化的快速重構(gòu)。

那么數(shù)字化的快速重構(gòu)在哪？在反復(fù)論證后，大潤發(fā)決定選擇在第三方平臺的云上進(jìn)行重構(gòu)，建立一個中臺化的系統(tǒng)來打通線上線下「任督二脈」，進(jìn)行全鏈路的業(yè)務(wù)融合和敏捷實(shí)施，同時讓數(shù)據(jù)沉淀和精細(xì)化管理變?yōu)樗角�。哪一個云比較好呢？阿里在這十幾年來沉淀下來的互聯(lián)網(wǎng)打包、數(shù)據(jù)整合的能力優(yōu)勢非常明顯，于是大潤發(fā)決定借助于阿里現(xiàn)有的產(chǎn)品，在阿里云建立一個中臺化的系統(tǒng)，能很快速地可以把大潤發(fā)現(xiàn)在所欠缺的能力能夠打包在一起。

2018年開始，大潤發(fā)開始與阿里云合作共建云中臺，兩年內(nèi)將IT系統(tǒng)全面遷移到阿里云上，不再自建IDC。這是大潤發(fā)擁抱新零售和全面上云的決心。目前已在全國的408家分店構(gòu)建數(shù)字化賣場，雛形盡顯。同時大潤發(fā)嘗試多種線上業(yè)務(wù)模式，其中對淘鮮達(dá)進(jìn)行提速至“一小時到家”，這種線上業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展在以前是不可想象的。大潤發(fā)曾明確指出考驗(yàn)淘鮮達(dá)服務(wù)質(zhì)量的三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：1小時配送的準(zhǔn)點(diǎn)率超過99%，頁面的缺貨率低于3%，出貨的缺貨率低于0.1%。這些在云上，大潤發(fā)完成了這三項(xiàng)考驗(yàn)，將歷史沉淀在不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)橫向打通，同時通過云POS和自助收銀機(jī)，將賣場支付環(huán)節(jié)變成了消費(fèi)者數(shù)字化觸點(diǎn)。

03 打通線上線下庫存，統(tǒng)一快速精確調(diào)配

商超數(shù)字化改造的一個關(guān)鍵點(diǎn)是打通線上線下庫存，統(tǒng)一調(diào)配，否則容易出現(xiàn)線上線下數(shù)據(jù)“不合、打架”的事情。電商里面最重要的就是可賣量，如果沒有打通，會有時間差，會出現(xiàn)服務(wù)體驗(yàn)大降。大潤發(fā)通過和阿里合作，把倉儲與貨架的所有數(shù)據(jù)全部貫穿在一起，形成實(shí)時的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

數(shù)字化打通后，賣場每一個環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)字化沒打通前，線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式，200單以上就是瓶頸。訂單多時，現(xiàn)場一片混亂。但數(shù)字化打通后，員工所有的動作依據(jù)系統(tǒng)指令去做。通過集單系統(tǒng)，進(jìn)行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場通過懸掛鏈，代替人走路，這些舉措都大幅度提升了效率，保證了履約時效。數(shù)字化改造后，大潤發(fā)的門店店倉合一，以及一套供應(yīng)鏈體系對接多個銷售渠道，通過一小時達(dá)、半日達(dá)、次日達(dá)，滿足To B、To C的需求，以及顧客到店、到家的需求。

04 線下線上業(yè)務(wù)云化，基于云端的業(yè)務(wù)中臺水到渠成

阿里云的彈性的后臺計(jì)算能力，可擴(kuò)展的網(wǎng)絡(luò)帶寬能力，細(xì)化到店面無線網(wǎng)絡(luò)冗余、定制化云POS離線方案等，充分保障大潤發(fā)業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行。

此外阿里云的“一云多端”，為大潤發(fā)實(shí)現(xiàn)多渠道業(yè)務(wù)同時上線，為穩(wěn)定增長有效推動。通過使用阿里小程序云面向全網(wǎng)各個小程序平臺提供統(tǒng)一的后端云服務(wù)，大潤發(fā)可進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理、數(shù)據(jù)管理、運(yùn)營管理和業(yè)務(wù)管理等。正因?yàn)榫�下和線上業(yè)務(wù)的云化，基于云端的業(yè)務(wù)中臺也就水到渠成。

云服務(wù)是新零售的基礎(chǔ)。在云上，讓大潤發(fā)與消費(fèi)者貼得更近了。大潤發(fā)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐起步較早，過程中積累了不少經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)證明，通過借助上云進(jìn)行數(shù)據(jù)整合可以減少試錯、降低人力成本，充分利用平臺化的能力實(shí)現(xiàn)數(shù)字運(yùn)營、應(yīng)對特殊時期、達(dá)到精確營銷、科學(xué)決策的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3攜手騰訊、蘇寧，家樂福數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)跑未來

從1月24日（除夕）到2月8日（元宵），家樂福在全國51個城市的209家門店堅(jiān)持“不打烊、不斷供、不漲價”，在物流受阻、物資緊缺的情況下緊急加購、及時補(bǔ)貨，累計(jì)提供蔬菜11000噸、豬肉1340噸、水果3800噸，成為疫情期間百姓“米袋子”“菜籃子”最可靠的保障基地。

受疫情影響，2月份家樂福到家業(yè)務(wù)訂單增長412%，其中九成以上訂單包含生鮮果蔬。與此同時，家樂福不斷升級到家服務(wù)覆蓋范圍，于2月中旬推出“同城配”，在“3公里范圍1小時達(dá)”基礎(chǔ)上增加“10公里范圍半日達(dá)”。配送時效方面，消費(fèi)者如果上午11點(diǎn)前下單，可享受當(dāng)日下午送達(dá)的服務(wù)。上午11點(diǎn)至晚上11點(diǎn)的訂單，次日上午可送達(dá)，使到家業(yè)務(wù)持續(xù)熱火。

01 聯(lián)手騰訊進(jìn)行數(shù)字化升級轉(zhuǎn)型，打造零售行業(yè)的標(biāo)桿案例

早在2018年1月，家樂福就聯(lián)手騰訊進(jìn)行數(shù)字化升級轉(zhuǎn)型，積極與騰訊展開包括大數(shù)據(jù)、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊的合作，屢次打造零售行業(yè)的標(biāo)桿案例。

①獲取會員：散發(fā)海報(bào)、柜臺填表已成過去時，利用微信支付、品牌公眾號和小程序能夠一步完成用戶觸達(dá)和獲取會員；②品牌App流量：利用騰訊社交大數(shù)據(jù)的用戶洞察力和精準(zhǔn)定向，大力助推家樂福App下載量；③優(yōu)化購物體驗(yàn)：掃碼購、微信及人臉識別支付，邊界的購物和結(jié)賬流程大幅提升購物體驗(yàn)；④IP跨界合作：攜手騰訊綜藝IP《Produce 101》進(jìn)行線上推廣和線下促銷活動，日銷量提升了3249%；⑤依托騰訊平臺基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)支持，家樂福憑借創(chuàng)建CRM體系，連接微信支付等數(shù)字化工具箱，豐富線上線下一體化渠道通路，家樂福數(shù)字化運(yùn)營能力全面升級。 

而在騰訊大數(shù)據(jù)、引流、新支付等七大板塊的助力之下，2018年年5月20日，家樂福智慧門店“LeMarch”在上海天山正式開業(yè)，新門店的開啟不僅進(jìn)一步豐富了家樂福在中國的業(yè)態(tài)，也通過便捷時尚的體驗(yàn)和潮流內(nèi)容IP提高年輕人的到店率，提升銷售與運(yùn)營效率，從各方面展示近半年來零售轉(zhuǎn)型的革新手段，真正實(shí)現(xiàn)讓零售與消費(fèi)者數(shù)字生活無縫融合，成效明顯：

上線半年，家樂福小程序日訪問量達(dá)到30w，日均訪問人數(shù)16w；經(jīng)過3次大型版本升級，家樂福小程序已上線掃碼購、霸屏領(lǐng)券、查看電子海報(bào)、分區(qū)域領(lǐng)優(yōu)惠券、會員權(quán)益、拼團(tuán)營銷等功能；累積帶動銷售業(yè)績661萬的發(fā)券量和240萬的核銷量；同年8月8日上線的網(wǎng)上商城小程序，用戶可在小程序領(lǐng)券、下單一站購，便捷的購物體驗(yàn)讓家樂福電商銷售量的進(jìn)一步提升；家樂福華南上線掃碼購門店占比高達(dá)25%，當(dāng)年年底實(shí)現(xiàn)全中國門店掃碼購落地。

02 電商板塊擴(kuò)張，O2O業(yè)務(wù)覆蓋全國門店

自2017年5月試水o2o平臺，家樂福開始與美團(tuán)、餓了么平臺合作上線o2o業(yè)務(wù)，截止2019年底，覆蓋到所有家樂福所在城市；2018年8月8日起，上海徐匯店開通24小時配送業(yè)務(wù)。自上線美團(tuán)外賣一年以來，家樂福門店日均訂單量呈現(xiàn)兩位數(shù)增長了幾十倍，GMV更是呈幾何級增長，很多門店實(shí)現(xiàn)日訂單量破千。2018年517，正值家樂福美團(tuán)合作一周年，美團(tuán)外賣與家樂福聯(lián)合推出眾多優(yōu)惠福利，全國各門店訂單均現(xiàn)井噴之勢，相繼創(chuàng)下歷史新紀(jì)錄。北京家樂福天通苑店單日單門店訂單量更是突破2000單。

其后，家樂福又聯(lián)手美團(tuán)打造8.8閃購節(jié)，通過朋友圈廣告、公眾號、網(wǎng)易新聞等多維度推廣手段，打造新一輪的銷售高潮。在科技和即時物流助力下全渠道的新智慧零售模式，儼然已成為推動家樂福業(yè)務(wù)增長的新引擎，線上線下優(yōu)勢互補(bǔ)，真正實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者和品牌的共贏，也為今年疫情在線到家服務(wù)的爆發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

03 加入蘇寧集團(tuán)軍，家樂福智慧新零售再上一臺階

在2019年夏天被收購后，在加入蘇寧半年多的時間里，家樂福一方面自身強(qiáng)化運(yùn)營、提質(zhì)增效，另一方面則借助蘇寧的科技賦能，實(shí)現(xiàn)全場景零售的融合改造，具體包括商品供應(yīng)鏈整合、門店數(shù)字化升級、物流倉儲資源整合、會員打通等諸多方面。家樂福自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢嫁接蘇寧的流量，并與蘇寧大快消供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，內(nèi)功進(jìn)一步提升。

加入蘇寧不久，家樂福進(jìn)一步升級到家業(yè)務(wù)。去年雙十一期間，家樂福快速融入蘇寧“1小時場景生活圈”建設(shè)，升級版的快揀倉在南京、上海試點(diǎn)上線。2019年底，蘇寧金融旗下蘇寧支付全面接入家樂福，家樂福旗艦店在蘇寧易購上線，家樂福和蘇寧產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)一步深化。

在門店的數(shù)字化改造方面，為了提高履約能力，在蘇寧支持下，家樂福門店增設(shè)前置倉，打造店倉一體化的新模式。在履約時效、綜合履約成本、場景匹配方面，家樂福都已經(jīng)走在行業(yè)前列。

今年為了應(yīng)對疫情，為了打通家樂福與蘇寧已有的鏈路平臺，拓展消費(fèi)者線上下單渠道，今年2月3日以來，家樂福技術(shù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成涉及100多個系統(tǒng)、接近400次的版本發(fā)布�，F(xiàn)在消費(fèi)者可以通過蘇寧易購、蘇寧小店APP、蘇寧推客等多個新入口下單，并享受到家服務(wù)。

疫情期間，物流不暢，訂單暴漲，對門店的供應(yīng)鏈能力提出了更高要求�；谔K寧科技大數(shù)據(jù)支持，家樂福部署了蘇寧的“一店一品一商”的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可將門店產(chǎn)生的多項(xiàng)消費(fèi)信息進(jìn)行大數(shù)據(jù)計(jì)算，發(fā)回倉庫同時進(jìn)行商品補(bǔ)貨和貨源采購，并進(jìn)行銷售趨勢預(yù)測，預(yù)先調(diào)整供貨策略。春節(jié)期間家樂福的蔬菜、糧油等商品始終供貨、從無斷供，這套系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用。

值得指出的是，以前家樂福的門店經(jīng)營面積動輒上萬平米，商品多達(dá)數(shù)萬種。用戶從網(wǎng)上下單后，要在偌大的賣場快速完成幾十種商品的揀貨并非易事，也成蘇寧頭痛之事。后來，蘇寧引進(jìn)一款名叫“微倉”的手機(jī)揀貨軟件，讓這一繁重的工作變得更加簡單：每件商品“有圖有真相”，揀貨員一目了然就能找到用戶想要的商品，而且“微倉”還會為揀貨員自動規(guī)劃最佳揀貨路線，大大節(jié)省時間，不跑冤枉路。這款“微倉”軟件的應(yīng)用能將揀貨效率提升40%，未來家樂福將在更多方面應(yīng)用智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)，做到提前預(yù)測，提升履約效率，用數(shù)據(jù)跑腿代替人工跑腿，大大減少時間和人力成本。
    經(jīng)過蘇寧的數(shù)字化改造，家樂福在供應(yīng)鏈、物流、會員、門店數(shù)字化等方面都有較大提升，并與騰訊數(shù)字資源融合，最終達(dá)成1+1>2的效果。

4結(jié)語

行業(yè)的不同發(fā)展時期需要企業(yè)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)需要具備順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的創(chuàng)新能力。面對零售業(yè)務(wù)模式和消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，每個零售企業(yè)一樣面臨著行業(yè)變革帶來的巨大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何能基于自身現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)型調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，把握業(yè)績增長新動能，成為每個零售企業(yè)需要深刻思考的問題。

實(shí)體零售要反思的是門店的高投入、低效益導(dǎo)致成本居高不下，同時單一渠道難以滿足消費(fèi)需求的變化，獲取流量困難。因此實(shí)體零售轉(zhuǎn)型應(yīng)該從兩方面入手，一方面夯實(shí)基本功，強(qiáng)化供應(yīng)鏈，提升數(shù)字化，與此同時，應(yīng)基于“人、貨、場”三大要素出發(fā)，積極開拓線上渠道，獲取流量，并將線上線下打通、融合，全力擁抱全渠道，進(jìn)一步挖掘和發(fā)揮門店優(yōu)勢，提供更優(yōu)質(zhì)、更便捷的到家服務(wù)。

新的零售主體和新的零售方式，正在改變著人們的生活，改變著市場運(yùn)行的規(guī)則，數(shù)字技術(shù)在這場疫情的考驗(yàn)中，已顯示它強(qiáng)大的魅力，危難之時抓住機(jī)遇，未來的道路就能走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)健。